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Il reporting strategico al CdA: valore e obiettivi

Board reporting: value and objectives

Gli obiettivi di un reporting strategico al Consiglio d’Amministrazione, destinato a completare l’informazione già fornita dal tradizionale report amministrativo, sono chiari a chiunque abbia a cuore una governance efficiente:

1. Valore strategico. Consentire al Consiglio di formarsi un’opinione ragionata sui fattori strategici dei mercati: competitori, clienti e portatori d’interesse, prodotti e tecnologie.

2. Orientamento al mercato. Allineare la visione politica e strategica del Consiglio d’Amministrazione a quella dell’amministratore delegato e del management, orientandola al mercato e al futuro.

3. Governance efficiente. Incentivare i consiglieri d’amministrazione a dialogare con l’amministratore delegato e l’alta direzione sui processi strategici di crescita dell’impresa, evitando di fossilizzare la loro visione e la loro funzione sul mero controllo dei dati amministrativi pregressi.

4. Decisioni competenti. Migliorare i processi decisionali propri del consiglio, dei comitati esecutivi, dei comitati operativi, dei comitati nomine, arricchendoli di dati di mercato e informazioni di carattere strategico.

In un classico sistema di governance, il Consiglio d’Amministrazione è infatti di norma chiamato a supportare e validare l’operato del proprio amministratore delegato e di tutto il top management su 4 classici obiettivi:

Politiche e strategie di mercato. Supervisionare le linee politiche e strategiche di sviluppo intraprese dall’impresa per il perseguimento dei propri obiettivi di valore e di rischio, considerandone la coerenza in termini di risorse investite, modelli di business e mercati serviti.

Top management e risorse umane. Supervisionare l’operato del top management valutando l’adeguatezza delle politiche di selezione, retribuzione e successione per le risorse strategiche.

Controllo amministrativo e finanziario. Supervisionare l’adeguatezza dei processi di controllo amministrativo, legale, fiscale e di mercato nel rappresentare lo stato reale dell’impresa.

Relazioni portatori d’interesse. Supervisionare le politiche di relazione verso tutti i portatori d’interesse dell’impresa: azionisti, top management, dipendenti, clienti, fornitori, enti e istituzioni, media e opinion leaders, pubblico e sociale.

Considerando tutte queste quattro classi di attività, appare evidente come sulla base dei soli sistemi di report finanziari e amministrativi, nessun Consiglio d’Amministrazione sarà mai in grado di esprimere un parere ragionato e approfondito sul business dell’impresa che possa risultare di una qualche utilità per il proprio amministratore delegato e per il proprio top management.

Anzi, c’è da ritenere che un Consiglio d’Amministrazione costantemente costretto a concentrarsi sui soli rapporti finanziari e amministrativi, per loro stessa natura basati su dati interni, rappresenti per lo stesso amministratore delegato e la sua direzione generale un onere di controllo in più, anzichè un concreto aiuto e una preziosa fonte di ispirazione per il proprio lavoro.

Migliorare l’informazione al Consiglio d’Amministrazione affiancando al reporting amministrativo un adeguato reporting strategico di mercato significa migliorare le capacità del Consiglio di adempiere ai suoi compiti fondamentali. In primis supportare l’amministratore delegato e la sua direzione generale con pareri ragionati e esperti, fondati su un’informazione aperta e completa, orientata al mercato e al futuro.





 

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