Il reporting strategico al Consiglio d'Amministrazione

Board reporting

Su mercati sempre più aperti e competitivi, per ogni società e per ogni amministratore delegato è sempre più importante poter contare sul contributo motivato di un Consiglio d’Amministrazione correttamente aggiornato su tutte le variabili strategiche.

Eppure, oggi, nella maggior parte dei casi, l’informativa fornita al Consiglio di Amministrazione si limita alle tradizionali informazioni finanziarie di sintesi. Insufficienti ad assicurare al Consiglio d’Amministrazione le conoscenze strategiche necessarie ai propri incarichi secondo le migliori pratiche di governance.

Sulla base del solo reporting amministrativo, nessun consigliere, per quanto competente ed esperto, è in grado di formarsi un’opinione ragionevolmente articolata sulle strategie e sul business dell’impresa che è chiamato a supervisionare.

Restringere l’informativa societaria ai soli dati finanziari, significa limitare fortemente le capacità di governance del Consiglio di Amministrazione.

Il tradizionale report amministrativo è per sua natura basato sui dati interni all’azienda, volti a registrare il passato, mentre per sviluppare pienamente le proprie funzioni di supervisore politico e strategico, ogni consigliere d’amministrazione ha oggi bisogno di dati di mercato, esterni all’impresa, aperti al futuro.

Oggi, ogni Consiglio d’Amministrazione, per poter offrire un pieno contributo alla governance societaria, ha bisogno di ricevere, in forma organizzata e continuativa, molte altre informazioni. In particolare sulle variabili strategiche di mercato: competitori, clienti, prodotti, tecnologie, stakeholders.

Tutte queste informazioni sono necessarie perché ogni consigliere d’amministrazione possa formarsi un’opinione ragionata sulle politiche e sulle strategie perseguite dall’impresa.

In sintesi, ogni consigliere d’amministrazione dovrebbe ricevere regolarmente, oltre al consueto report amministrativo, anche un report di mercato, dedicato ai principali fattori strategici che impattano sul governo dell’impresa:

• I Competitori. Lo stato dei concorrenti, delle loro risorse, del loro capitale umano e finanziario, del loro modello di business e del loro sistema d’offerta, delle loro politiche e delle loro strategie di mercato.

• I Clienti. Lo stato dei Clienti, delle loro esigenze e dei loro bisogni, delle politiche di segmentazione, relazione e valorizzazione adottate dall’impresa.

• I Prodotti. Lo stato competitivo del sistema d’offerta dell’impresa, i suoi modelli di servizio, l’evoluzione dei suoi prodotti e dei suoi processi di ricerca e sviluppo.

• Le Tecnologie. Lo stato e l’impatto delle nuove tecnologie sul business dell’impresa, sulla domanda e sull’offerta di mercato, dallo sviluppo delle nuove reti sociali alla crescente integrazione dei mercati.

• I Portatori d’interesse. Lo stato delle relazioni e delle politiche di mercato e di responsabilità sociale dell’impresa verso tutti i principali portatori d’interesse (stakeholders): clienti, dipendenti, fornitori, pubblico, media, associazioni, enti e istituzioni.

Su ciascuna di queste cinque arene strategiche ogni consigliere deve poter contare su un report di mercato accurato e preciso, validato da fonti indipendenti.