Il reporting strategico al CdA: valore e obiettivi
Board reporting: value and objectives
Gli obiettivi di un reporting strategico al Consiglio d’Amministrazione,
destinato a completare l’informazione già fornita dal tradizionale
report amministrativo, sono chiari a chiunque abbia a cuore una
governance efficiente:
1. Valore strategico. Consentire al Consiglio
di formarsi un’opinione ragionata sui fattori strategici dei
mercati: competitori, clienti e portatori d’interesse, prodotti
e tecnologie.
2. Orientamento al mercato. Allineare la visione
politica e strategica del Consiglio d’Amministrazione a quella
dell’amministratore delegato e del management, orientandola al
mercato e al futuro.
3. Governance efficiente. Incentivare i consiglieri
d’amministrazione a dialogare con l’amministratore delegato e
l’alta direzione sui processi strategici di crescita dell’impresa,
evitando di fossilizzare la loro visione e la loro funzione sul
mero controllo dei dati amministrativi pregressi.
4. Decisioni competenti. Migliorare i processi
decisionali propri del consiglio, dei comitati esecutivi, dei
comitati operativi, dei comitati nomine, arricchendoli di dati
di mercato e informazioni di carattere strategico.
In un classico sistema di governance, il Consiglio d’Amministrazione
è infatti di norma chiamato a supportare e validare l’operato
del proprio amministratore delegato e di tutto il top management
su 4 classici obiettivi:
• Politiche e strategie di mercato. Supervisionare
le linee politiche e strategiche di sviluppo intraprese dall’impresa
per il perseguimento dei propri obiettivi di valore e di rischio,
considerandone la coerenza in termini di risorse investite, modelli
di business e mercati serviti.
• Top management e risorse umane. Supervisionare
l’operato del top management valutando l’adeguatezza delle politiche
di selezione, retribuzione e successione per le risorse strategiche.
• Controllo amministrativo e finanziario. Supervisionare
l’adeguatezza dei processi di controllo amministrativo, legale,
fiscale e di mercato nel rappresentare lo stato reale dell’impresa.
• Relazioni portatori d’interesse. Supervisionare
le politiche di relazione verso tutti i portatori d’interesse
dell’impresa: azionisti, top management, dipendenti, clienti,
fornitori, enti e istituzioni, media e opinion leaders, pubblico
e sociale.
Considerando tutte queste quattro classi di attività, appare
evidente come sulla base dei soli sistemi di report finanziari
e amministrativi, nessun Consiglio d’Amministrazione sarà mai
in grado di esprimere un parere ragionato e approfondito sul business
dell’impresa che possa risultare di una qualche utilità per il
proprio amministratore delegato e per il proprio top management.
Anzi, c’è da ritenere che un Consiglio d’Amministrazione costantemente
costretto a concentrarsi sui soli rapporti finanziari e amministrativi,
per loro stessa natura basati su dati interni, rappresenti per
lo stesso amministratore delegato e la sua direzione generale
un onere di controllo in più, anzichè un concreto aiuto e una
preziosa fonte di ispirazione per il proprio lavoro.
Migliorare l’informazione al Consiglio d’Amministrazione affiancando
al reporting amministrativo un adeguato reporting strategico di
mercato significa migliorare le capacità del Consiglio di adempiere
ai suoi compiti fondamentali. In primis supportare l’amministratore
delegato e la sua direzione generale con pareri ragionati e esperti,
fondati su un’informazione aperta e completa, orientata al mercato
e al futuro.
|